|
Локальный путь глобального менеджмента
&.СТРАТЕГИИ сентябрь 2009 г.
В наше время сложно найти бизнес, который избежал бы влияния
экономического спада. И неважно, насколько большим или успешным он
был до "холодной осени 2008". Каждая организация вынесла для себя
урок. Кто-то вошел в рецессию 2008 года более подготовленным,
кто-то менее, однако практически каждое предприятие сейчас ищет
новые парадигмы работы, обращаясь за советом к тем, кто пережил не
одну рецессию и нашел способ преодолевать трудности.
Гость сентябрьского номера &.СТРАТЕГИИ — Карл Болин
— основатель и генеральный директор компании HansaWorl, предлагающей интегрированные
бизнес-решения для бухгалтерии, планирования ресурсов предприятия
(ERP), управления взаимодействием с клиентами (CRM), электронного
бизнеса, ритейла (POS), производства и гостиничного сектора.
Компания HansaWorl была основана в Швеции в 1988 году и быстро
превратилась из локальной фирмы в глобального лидера. Сегодня в ней
работает около 300 человек. Создана сильная сеть дочерних
предприятий и партнеров по дистрибуции в Европе, Южной и Северной
Америке, Африке, Азии, Австралии и на Ближнем Востоке. Карл Болин
поделился с нами своим управленческим опытом, принципами создания
международной компании и рассказал о тех уроках, которые он вынес
для себя в сложные для бизнеса времена.
— Менеджмент — это в первую очередь принятие решений.
Какие из ваших решений определили то, какой будет компания
HansaWorld?
— Я думаю, что одним из наиболее важных было решение
использовать несколько платформ. Мы решили, что будем работать не
только с Mac, но также с Windows и Linux. Это понимание пришло к
нам на третьем году существования, и именно оно превратило нас в
компанию, которая, опередив других, вырвалась вперед. Тогда
начиналось время технологии и лидерства. Оно дало нам непрерывный
поток того, чего не было ни у наших потребителей, ни у конкурентов.
Понятно, что иногда мы предлагаем пользователям решения, которые им
не нужны. Но мы также делаем то, что остается уникальным в течение
нескольких лет и является определяющим для компании. А все началось
с решения работать с двумя типами компьютеров.
Еще одно решение — ставка на международность. Мы не
собирались обучать наших шведских сотрудников тому, как работать с
иностранцами, а просто привозили в Швецию людей из тех стран, где
собирались работать, обучали их в штаб-квартире и отправляли
обратно. В нашем головном офисе работают сотрудники со всего мира.
Они трудятся здесь по нескольку лет и помогают нам понимать мир.
Это и есть наш метод создания глобальной компании. Мы хотим, чтобы
у нас была интернациональная команда.
Третье наше важное решение — не адаптироваться ни под
американские, ни под международные бизнес-традиции. Мы —
европейцы, даже если работаем по всему миру. А европейцы в
некоторых аспектах ведения бизнеса существенно отличаются от
американцев. В европейской модели заложено значительно большее
уважение к культуре других народов и понимание того, что в разных
странах нам необходимо быть разными, чтобы удовлетворить клиента.
Мы предлагаем сделку и несем ответственность за то, что она будет
обоюдовыгодной.
— В чем разница между компанией, созданной, чтобы быть
глобальной, и той, которая организована для работы на локальном
рынке?
— На момент основания HansaWorld я работал в этом бизнесе уже
десять лет. Одной из главных целей было создание ассортимента
продуктов, которые могли бы найти глобальное применение. В то время
я и не думал, что мы сможем успешно "распространиться" по всей
планете, считал, что будем региональной компанией, работающей в
странах Балтии и Скандинавии. Сейчас мы присутствуем во всем мире,
так что мои планы даже перевыполнены. Основав изначально маленькую
компанию, я решил, что она будет развиваться, проявляя уважение к
культурным различиям людей из разных стран. Мне было известно много
случаев, когда американские компании, приходя в мою страну или,
допустим, Германию, чувствовали себя там как дома, не завоевывая
уважения местных жителей. Тогда я сказал, что мы будем относиться к
людям с максимально возможным уважением. К подобному решению меня
подтолкнул в том числе и слоган из рекламной кампании IBM "Стать
глобальным, оставаясь локальным". Мы хотели по-настоящему понимать
местный бизнес, а не просто говорить, мол, если что-то хорошо для
шведов, значит, это будет хорошо и для вас. Мы стараемся доказать,
что наш продукт хорош и для данной страны, применяя к нему
локальные обычаи, локальное понимание. Мне кажется, это дало
результат. Когда появились первые программы для ERP и бухгалтерии,
разные страны автоматизировали разные функции. Мы взяли самое
лучшее у разных стран и, сделав по-настоящему международный
продукт, предложили его всему миру. Возьмем для примера три разных
способа проведения внутреннего аудита, разработанные в странах
бывшего СССР, которые сейчас представлены в наших программах. У нас
есть методы проведения платежей со всего мира. Клиент из любой
страны может найти именно то, что ему нужно, ведь мы используем
самые лучшие практики.
— Культурные различия помогают или препятствуют глобальной
эффективности компании?
— Работая на глобальном уровне, мы видим большие различия в
управленческой культуре, скорости и качестве работы. Стараемся до
определенной степени подстраиваться под партнеров, чтобы эффективно
с ними сотрудничать. Скажем, в Швеции, когда руководитель злится на
подчиненных, он говорит тише, спокойнее. Когда он говорит негромко,
его слушают внимательнее. В Финляндии же все наоборот. Там
необходимо повысить тон даже в обычной дискуссии, чтобы показать,
кто здесь начальник. Более того, есть даже финская традиция ходить
по офису и раздавать указания, которым никто не обязан следовать.
Это просто способ для босса показать, что он — босс. Если
указания отдаются на публике, то их можно игнорировать, если же в
частном порядке, значит, они обязательны для исполнения.
Финны любят доводить работу до совершенства, в то время как для
шведов типично делать ее на уровне "достаточно хорошо". Поэтому
шведы заканчивают работу быстрее и у них часто возникает много
вопросов, ответы на которые помогут им вернуться и исправить
недочеты. Финны работают дольше, и в результате работу не надо
переделывать.
Если говорить о европейской культуре, то мы выбираем
определенные особенности многих народов, а Финляндия была первой
страной, где мы начали активно работать после Швеции. Финский стиль
работы больше похож на стиль "одинокого рейнджера", когда человек
стремится выполнить свою задачу самостоятельно. Это влияет на нашу
корпоративную культуру. Обычно шведы предпочитают всех вовлекать в
командную работу. Я и мой заместитель в свое время приняли финское
отношение к работе "сделай сам". Это способствовало тому, что
многие люди у нас в компании стремились выполнять задачи
самостоятельно. И даже сейчас, спустя 20 лет, они независимы и
могут действовать самостоятельно. Однако в течение последних восьми
лет у нас появились задачи, для решения которых необходима
совместная работа множества людей. Для нашей же корпоративной
культуры командная работа не является сильной стороной. И причина
здесь, скорее всего, в том, что люди стремятся все сделать сами. Мы
работаем над усилением взаимодействия всех членов команды,
поскольку начали создавать большие системы для крупнейших компаний.
Пока моя компания не готова к общению с клиентами такого масштаба,
поэтому я должен изменить ее и подготовить специалистов высокого
уровня. Сейчас мы успешно над этим работаем.
 — Не
могли бы вы рассказать о процессе принятия решений, через который
проходите как руководитель компании?
— Я стараюсь всегда быть готовым к принятию решений —
всегда хорошо делаю "домашнюю работу". Для этого мне необходима
самая свежая информация. Культура принятия решений в Швеции
предполагает, что решение не будет объявлено до тех пор, пока не
появится уверенность в том, что его примут как лучшее все те, кого
оно напрямую касается. А когда вы работаете с множеством
менеджеров, то необходимо учитывать, что у каждого из них есть своя
точка зрения. Я стремлюсь совмещать эти принципы. Очень важно дать
менеджеру понять, что его слушают и у него есть возможность
поступать по-своему.
Я не участвую в принятии многих решений. Компании уже 20 лет, и
нет такой сферы, где мое присутствие было бы постоянным. Активнее
всего я участвую в принятии решений относительно вопросов
разработки ПО. Для организации, занимающейся разработкой
программного обеспечения, в частности, для ее прибыльности очень
важно, чтобы руководитель понимал цену разработки программ. Считаю,
что это одна из наиболее сильных сторон моей компании. Я часто
вижу, как в других фирмах на пост руководителя назначают
экономиста, для которого программирование — черная магия.
Такой руководитель не понимает, процессов, не знает, как
мотивировать людей, занимающихся разработкой новых продуктов.
Есть большая группа людей, с которыми я еженедельно работаю
напрямую. Это примерно половина региональных менеджеров,
управляющие головных офисов и моя операционная команда, состоящая
из четырех человек. С ними и с программистами я общаюсь каждый
день.
Обычно приглашаю в кабинет два человека и разговариваю сразу с
обоими, а не по отдельности, чтобы у них не возникало ощущение, что
они могут что-то от меня скрыть. Наша культура очень прозрачна. Мы
— компания, работающая со знаниями, и быть здесь менеджером
— это ответственность, а не набор прав. Вы не можете быть
правы лишь потому, что вы — босс. Очень важно сохранять в
компании открытость относительно проблем. Я постоянно анализирую
случаи ухода людей, поскольку мне надо знать причину. Контролирую
также рекрутинг.
— Какими качествами должны обладать люди, чтобы работать с
вами?
— Конечно же, я хочу, чтобы каждый сотрудник моей компании
был способен сделать карьеру. Люди могут войти в близкую ко мне
команду, поработать в ней год или два, а потом стать независимыми,
уйти в мир и творить чудеса благодаря полученным здесь знаниям. Мы
расцениваем работу в нашей штаб-квартире как временную, после
которой надо двигаться дальше, например, возглавить офис в
Австралии. На все эти качества мы и смотрим, когда нанимаем
младшего программиста или секретаря. Скажем, будет ли через два
года этот человек готов работать в головном офисе? Для нас важны
коммуникационные навыки, потому что мы работаем со знаниями. Люди
должны быть способны одновременно слушать и говорить, причем
говорить как на родном языке, так и на английском, который является
нашим корпоративным.
Для нас важна в людях жажда знаний, стремление узнавать что-то
новое. Мы стремимся раскрыть в них управленческие способности и
желание брать на себя ответственность — эти качества часто
упоминаются в книгах. На собеседованиях интересуемся, чем
занимаются родители, братья и сестры кандидата. Если среди них есть
успешные менеджеры — это хороший знак: скорее всего, такой
человек знает, что значит брать на себя ответственность. Люди
понимают: если что-то не работает, то надо не жаловаться, а
исправлять. Те из них, кто уходит ровно в 17:00, чтобы прийти на
следующий день и посмотреть, на месте ли еще офис, нам не подходят.
Авралы у нас бывают нечасто, но иногда случаются, и тогда
приходится работать сверхурочно. А большинство авралов обычно
возникают, когда клиентов что-то срочно требуется. Я хочу, чтобы
мои сотрудники получали удовольствие от успешного решения проблем.
Мы говорим, что хорошего менеджера можно легко узнать: он
переживает, когда у него что-то не не получается.
Мы также ищем людей, имеющих выход на разные страны. Наша
корпоративная политика состоит в том, что все мы разные и у нас
разрешены шутки на национальную тематику. Спокойно шутим о том,
например, что украинцы жадные, а шведы слишком много говорят.
Человеку, чтобы он мог работать в нашей компании, нужно уметь
видеть положительные стороны мира и работать, несмотря на
возникающие проблемы.
— Не могли бы вы поделиться идеями относительно того, где
предприниматели могут искать сегодня инновации и новые
бизнес-модели?
— Мне кажется, что границы становялся все более прозрачными и
уже через 10-20 лет будет намного больше компаний среднего размера,
работающих глобально. Моя компания — скорее правило, а не
исключение. Другими словами, имея пару сотен сотрудников, можно
быть представленным во многих странах. Понятно, что я говорю о
своем продукте, потому что он способствует глобализации. Но сейчас
этого добиться легче, так как крупные интернациональные компании по
всему миру сильно страдают от рецессии, в то время как средние
отделались значительно меньшими потерями. Крупные компании дольше
умирают. А у нас есть компании, располагающие весомой рыночной
долей. Средние благодаря новому капиталу и идеям быстрее
реформируются. Крупные так быстро не рекапитализируешь. Они
потеряли свое главное преимущество. Ведь ранее только большие
компании могли выйти на международные рынки. Что еще может
радикально измениться, в частности для Украины? Предприниматели уже
сейчас задумываются о стоимости перевозок, которая может внезапно
вырасти. Поэтому Украина превращается в хороший источник сырья и
очень близкую к Европе производственную площадку. Мне кажется,
именно на это должны в первую очередь обратить внимание украинские
бизнесмены. Европейцы сейчас стремятся к сокращению расстояний.
Конечно, есть и другие близкие к Европе рынки, но у Китая уже не
будет тех преимуществ, которые были в последние 20 лет. Люди
размышляют о росте расходов на транспортировку грузов и дальнейшем
их сохранении на этом уровне. Я думаю, мы увидим также ускорение
коммуникаций между компаниями. Пребывание на передовой развития
технологий означает, что вы сможете принимать заказы и делать
доставку значительно быстрее, причем неважно, услуг или товаров.
Скорость общения между производителями и потребителями растет, и
это дает возможность для возникновения новых бизнес-моделей.
Еще одно интересное наблюдение: мир перестает быть глобальным
рынком, он становится сетью региональных рынков. Это происходит
частично из-за расходов на транспортировку, но также и потому, что
компании пересматривают свое отношение к тому, как выходить на
международный рынок. Гораздо проще выйти на те рынки, с которыми у
вас есть культурные связи и где вы сможете понять друг друга.
Поэтому я четко вижу, что Европа и СНГ — это один
экономический регион, поскольку мы понимаем друг друга намного
лучше, чем, допустим, понимаем страны Азии, где люди ведут себя
совершенно иначе. Я вижу в будущем Европы очень похожие друг на
друга экономики России, Украины и Казахстана, которые примкнут к
нам новым экономическим блоком. Эти регионы очень интересны, они
вольют в нас свежую кровь и активизируют нашу деятельность. И мне
кажется, что одна из моих миссий — показать миру лучшие
европейские экономические практики. Я вырос в Швеции и 20 лет
прожил в Эстонии. Могу сказать, что я с большим удовольствием
наблюдал за тем, как эта страна росла и менялась. А в Швеции за 20
лет ничего не изменилось. Все так же, как и было. Здесь, в Украине,
много негативного осталось от Советского Союза, но есть и немало
нового. Эти перемены в стране — мощная сила для экономики и
политиков. Я верю в Украину — у нее есть хорошие шансы.
Ключевые моменты стратегий, которые помогают компаниям пережить
экономический спад
- Не верьте банкам.
- Осторожно раздавайте кредиты. Очень важно помнить: давать
кредит можно лишь в том случае, если вы можете позволить себе
потерять деньги.
- Будьте готовы к сокращениям. Гораздо лучше уменьшиться вдвое,
но выжить, чем сохранить размеры и умереть. Мир таким, каким мы
его знали, уже не будет.
- Будьте готовы инвестировать в людей и умейте избавляться от
тех, кто вам не подходит. Одно гнилое яблоко быстро испортит все
остальные.
В кризисной ситуации вы не можете себе
позволить содержать кого-либо еще, кроме высоко мотивированных
людей.
|
